Что такое GOPPAR отеля и как рассчитать

GOPPAR показывает, сколько операционной прибыли приносит доступный номер. Не просто «продали на хорошую сумму», а сколько денег осталось после ежедневных расходов отеля. Этот показатель любят собственники и управляющие, потому что он быстро оценивает эффективность операционки.

В статье разберем, что такое GOPPAR и как его посчитать шаг за шагом. Покажем формулу, дадим пример на цифрах и объясним, какие строки брать из управленческого отчета. Отдельно покажем, как использовать показатель в управлении: где искать потери, как проверять эффект от тарифа, каналов продаж и доп.услуг, и как держать расходы под контролем.

Это операционная прибыль отеля в расчете на каждый доступный номер за период. Сколько прибыли приносит номерной фонд, если смотреть не на выручку, а на результат после операционных расходов. Это деньги, которые остаются у отеля после ежедневных затрат.

Показатель состоит из двух частей.

GOP — валовая операционная прибыль: деньги, которые остаются у отеля после ежедневных затрат.

PAR — «на доступный номер»: делим не на проданные номера, а на весь фонд за период.

В этом и смысл показателя: он помогает трезво оценить результат. Когда в отеле растет доля пустых номеров или увеличиваются расходы, это сразу видно по значению GOPPAR, даже если по выручке на первый взгляд все выглядит стабильно.

Чтобы считать показатель одинаково из месяца в месяц, нужно один раз определить, что кладете в GOP.

Обычно берут так:

• Доходы: номера, питание, бар, спа, конференции, платные апгрейды.

• Операционные расходы: ФОТ, клининг, прачка, коммунальные, расходники, комиссия OTA, поддержка работы ресторана.

Отдельно держат то, что относится не к ежедневной операционке. Если сложить все расходы в одну категорию, показатель будет меняться от месяца к месяцу не из-за работы отеля, а из-за того, как вы учли затраты.

Показатель отвечает на один прикладной вопрос: отель зарабатывает на масштабе или просто наращивает оборот без прибыли.

С ним удобно:

• сравнивать периоды без иллюзий «у нас сезон»;

• видеть, где доход «съедают» затраты;

• проверять, дают ли эффект решения по тарифам, каналам продаж и доп.услугам.

Нужно всего две вещи: GOP за период и количество доступных номеров за этот же период. Дальше — деление.

Важно не смешивать периоды. Если берете GOP за месяц, то и доступные номера считайте за месяц.

Где:

• GOP — валовая операционная прибыль за период.

• Available Rooms — количество доступных номеров за период.

Доступные номера считают так:

Номерной фонд × количество дней.

Если часть номеров закрылась на ремонт и вы не могли продавать их в этот период, такие номера обычно вычитают из доступного фонда. Тогда показатель точнее отражает реальную картину и не завышает результат.

Возьмем отель на 120 номеров и месяц в 30 дней.

Шаг 1. Считаем доступные номера за период

120 × 30 = 3 600 доступных номеров

Шаг 2. Считаем GOP за период

Допустим, управленческий отчет за месяц показывает:

• выручка отеля — 24 000 000 ₽

• операционные расходы — 18 000 000 ₽

Тогда:

24 000 000 ₽ − 18 000 000 ₽ = 6 000 000 ₽ GOP

Шаг 3. Считаем GOPPAR

6 000 000 ₽ / 3 600 = 1 667 ₽

Что это значит в реальности: в среднем каждый доступный номер в этом месяце принес отелю 1 667 ₽ операционной прибыли.

Если в следующем месяце RevPAR вырастет, а GOPPAR останется на месте или снизится, значит расходы выросли вместе с выручкой и забрали эффект. Если GOPPAR растет быстрее RevPAR, вы не просто продаете дороже — вы зарабатываете больше.

Показатели часто путают, потому что оба считают «на доступный номер». Но они отвечают на разные вопросы.

RevPAR показывает выручку.

Показывает, сколько выручки в среднем приносит номерной фонд за период. При этом расходы отеля он не учитывает.

GOPPAR показывает прибыль.

Отвечает на более жесткий вопрос: сколько денег осталось после операционных расходов.

RevPAR — это «сколько заработали», GOPPAR — «сколько осталось».

Пример 1. Выручка растет, а прибыль нет

Отель поднял ADR и активнее продавал номера через OTA. RevPAR вырос, но вместе с этим выросли расходы:

• комиссия OTA съела часть прироста;
• нагрузка на хаускипинг выросла, добавили людей в смену;
• прачечная и расходники хаускипинга
• пошли вверх из-за увеличения оборота.

В итоге RevPAR вырос, а GOPPAR почти не изменился. На отчете по выручке выглядит убедительно, но в реальности отель стал работать «дороже».

Пример 2. У двух отелей одинаковый RevPAR, но разный бизнес

Отель А и отель Б показывают одинаковый RevPAR за месяц. Но у отеля А:

• сильный ресторан, который приносит маржу;
• хорошо продаются доп.услуги: спа, трансфер, поздний чек-аут;
• расходы под контролем.

У отеля Б выручка похожая, но:

• больше продаж через посредников с высокой комиссией;
• выше коммунальные и ФОТ из-за неэффективных процессов;
• много «ручной работы» на ресепшн.

На уровне RevPAR они выглядят одинаково. По GOPPAR сразу видно, кто зарабатывает больше на том же фонде.

RevPAR полезен, когда вы оцениваете спрос и ценовую стратегию: как отель продает номера и по какой цене. GOPPAR нужен, когда вы управляете результатом: проверяете, дает ли рост выручки прибыль, и где затраты «съедают» эффект.

Именно поэтому GOPPAR удобно держать рядом с RevPAR: один показывает скорость, второй — качество и итог.

Он показывает, где прибыль растет вместе с доходом, а где расходы съедают эффект. Ниже несколько управленческих сценариев, где показатель работает лучше любой презентации.

Можно поднять ADR, увеличить продажи через OTA, запустить акцию и увидеть рост RevPAR. Но вопрос один – что осталось в GOP.

Если GOP не растет, ищем причину не в спросе, а в цене роста:

• выросла комиссия каналов продаж;

• выросла себестоимость завтраков, румсервиса или банкетов;

• увеличился ФОТ из-за переработок и дополнительной смены;

• пошли списания и возвраты.

Так становится сразу понятно, приносит ли решение реальную прибыль или лишь улучшает показатели выручки.

Два канала могут давать одинаковую выручку, но разную прибыль. OTA часто приносит объем, но берет комиссию и повышает нагрузку на операционку. Прямые бронирования дешевле для отеля, но требуют работы с маркетингом и сервисом.

Если смотреть только RevPAR, оба пути могут выглядеть одинаково. GOPPAR показывает разницу. Его удобно считать по периодам, когда меняется микс каналов: например, когда доля OTA выросла с 35% до 50%.

Сокращать расходы легко. Сложнее сделать так, чтобы гости не почувствовали экономию. Здесь показатель помогает быстро понять, в каких местах отель теряет деньги из месяца в месяц.

Что обычно дает эффект:

• снизить переработки и «пожары» в графиках смен;
• навести порядок в закупках и списаниях по F&B;
• пересмотреть прачечную и расходники хаускипинга: там часто накапливаются лишние затраты;
• настроить уборки под фактическую загрузку, а не «как всегда».

Когда фиксируете такие изменения, результат видно быстрее, чем в долгих разборах по отделам.

Доп.услуги увеличивают выручку, но не все одинаково полезны. Одни поднимают прибыль, другие добавляют работы и затрат.

Например:

• поздний чек-аут и апгрейд часто дают высокий вклад при небольших расходах;
• трансфер и экскурсии могут приносить маржу, если условия с подрядчиками выстроены;
• спа и ресторан дают хороший результат, когда вы контролируете себестоимость и загрузку.

Если запускаете новую услугу, сравните GOPPAR до и после запуска. Так вы увидите, дала услуга прирост прибыли на доступный номер или просто добавила выручку и работы, а итог почти не изменился.

Обычно проблема не в математике, а в том, какие данные вы взяли и как их сложили. Ниже — ошибки, которые встречаются чаще всего.

Так получается прибыль на занятую комнату. Для внутреннего анализа это может пригодиться, но это уже другой показатель. GOPPAR нужен, чтобы видеть итог по всему фонду. Пустые номера тоже влияют на результат, и метрика должна это отражать.

Например, прибыль считают за месяц, а доступные номера — по другому отрезку или по «среднему» фонду без учета закрытых дней. В итоге показатель меняется, а причина не в работе отеля. Держите простое правило: один период — один расчет.

Сегодня отнесли часть затрат в операционные расходы, завтра — вынесли в другую статью. Формально все правильно, но сравнение ломается. Показатель начинает зависеть от того, как вы настроили учет. Лучше один раз закрепить состав статей и дальше не двигать его без необходимости.

Если брать только выручку номерного фонда, можно недооценить отель, у которого сильные дополнительные услуги. Ресторан, спа, конференции, апгрейды и сервисы часто дают заметный вклад в прибыль. Когда исключаете эти доходы, вы сравниваете разные модели бизнеса как будто они одинаковые.

Если номер в ремонте и его реально нельзя продать, он не должен попадать в доступный фонд на эти дни. Иначе показатель получится ниже, чем должен быть, и вы будете ругать себя за то, что отель просто переживает ремонт.

Если значение ведет себя странно и «прыгает» без понятной причины, начните с этих пяти пунктов. Обычно проблема находится быстро.

GOPPAR показывает, сколько операционной прибыли приносит каждый доступный номер. Это показатель, который помогает увидеть итог работы отеля, а не только выручку. Его удобно держать рядом с RevPAR: один говорит про доход, второй — про результат после расходов.

Чтобы считать GOPPAR правильно, важно один раз договориться, что относите к GOP. Возьмите прибыль после ежедневных операционных затрат и делите ее на количество доступных номеров за период. Тогда показатель станет сопоставимым от месяца к месяцу и начнет работать как инструмент управления.

Смотрите, растет ли прибыль вместе с выручкой, какие каналы продаж обходятся дороже, где расходы выходят из-под контроля и какие доп.услуги реально дают маржу. Если используете показатель регулярно, он помогает принимать решения спокойнее и точнее.

Чтобы показатель помогал управлять, избегайте типичных ошибок. Делите прибыль на доступные, а не проданные номера, считайте все в одном периоде и не меняйте состав расходов каждый месяц. Если у отеля есть доходы от ресторана, спа и других услуг, учитывайте их, иначе сравнение будет нечестным.